Comment deux manières de faire a priori contradictoires peuvent être complémentaires jusqu’à devenir un atout de performance en entreprise.
Le mot « hybridation » apparaît de plus en plus dans nos univers professionnels. D’abord associé à la voiture hybride, sont apparus post Covid les modèles de « réunions hybrides » où une partie des participants est en présentiel, l’autre en distanciel.
Et si l’hybridation était une tendance beaucoup plus profonde qui allait impacter durablement les modes de travail et l’efficacité en entreprise ? Et si l’hybridation était avant tout la fin d’une vérité unique ? Il n’y aurait plus une seule manière d’arriver à un résultat. Et si nous commencions dès à présent avec cet article que je m’apprête à hybrider ? Comment ? En introduisant dans ma production, une synthèse produite par l’IA :
« You : Exemple du concept d’hybridation appliqué en management en entreprise
ChatGPT (V4.0) :
L’hybridation en management d’entreprise fait référence à l’intégration et à la combinaison de différentes pratiques, méthodes, cultures ou technologies pour créer de nouvelles approches de gestion qui tirent parti des avantages de chaque élément. Voici quelques exemples illustrant ce concept :
1. Hybridation des espaces de travail : La combinaison du travail à distance et du travail en présentiel. Les entreprises adoptent des modèles de travail hybrides où les employés peuvent choisir de travailler depuis leur domicile certains jours de la semaine et venir au bureau les autres jours. Cela permet de combiner les avantages du télétravail (flexibilité, réduction des temps de trajet) et ceux du travail en bureau (interaction directe, collaboration).
2. Hybridation des méthodes de gestion de projet : L’intégration des méthodes agiles avec les méthodologies traditionnelles de gestion de projet. Par exemple, une entreprise pourrait utiliser des éléments du framework Scrum pour encourager la collaboration et l’adaptabilité dans ses projets, tout en s’appuyant sur le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) pour assurer la structure et la discipline dans la gestion des coûts, des délais et de la qualité.
3. Hybridation culturelle : La fusion de différentes cultures d’entreprise pour former une nouvelle culture organisationnelle. Cela est particulièrement pertinent dans le contexte des fusions et acquisitions, où deux entreprises avec des valeurs et des pratiques différentes unissent leurs forces. L’objectif est de créer une culture d’entreprise intégrée qui capitalise sur les forces de chaque culture originale.
4. Hybridation technologique : L’intégration de technologies traditionnelles et numériques. Par exemple, une entreprise manufacturière pourrait combiner des machines à commande numérique (CNC) avec des techniques artisanales traditionnelles pour créer des produits qui bénéficient à la fois de la précision de la technologie moderne et de l’authenticité de la fabrication manuelle.
5. Hybridation des structures organisationnelles : La combinaison de structures organisationnelles hiérarchiques et horizontales. Certaines entreprises adoptent une structure organisationnelle hybride où les décisions stratégiques sont prises au sein d’une hiérarchie classique, tandis que les équipes opérationnelles fonctionnent de manière plus autonome et agile, favorisant ainsi l’innovation et la rapidité d’exécution. »
Fin de citation. Elle nous prouve combien l’hybridation est un phénomène déjà très présent.
Voici un retour de mes dernières expériences en entreprise avec 3 exemples appliqués d’hybridation en entreprise :
1. Pour développer des logiciels, un client me demandait s’il fallait mieux utiliser une méthode classique (le cycle en V et sa norme associée) ou la méthode Agile. D’abord sceptique sur la compatibilité des deux méthodes, j’ai fait une étude qui a pu démontrer point par point que les 2 approches étaient compatibles. Cela a permis de libérer des pratiques figées et de normaliser une pratique déjà présente chez ce client.
2. Un autre client m’a missionné sur un projet avec une double casquette : support opérationnel et coach du directeur de projet. Une première pour moi qui avais l’habitude de dissocier ces 2 types d’accompagnement. J’ai tout de suite été enthousiaste de cette proposition et curieux des résultats du défi. L’enjeu était de taille : mixer deux postures face à la même personne : une posture « haute », celle du coach, qui pose des questions, challenge, propose… et une posture « basse », celle du collaborateur, qui exécute un travail défini à l’avance. Au final, le bilan a été très positif, même si parfois c’était un peu plus difficile pour le directeur de projet de passer en posture haute vis-à-vis de moi, mais cela n’a pas manqué d’être un sujet de coaching !
3. Derrnier exemple, un projet divisé en deux parties avec deux chefs de projets, La démarche classique préconise un référentiel unique sur la manière de découper et structurer l’activité. Voyant que chacun avait déjà commencé à structurer son activité à sa façon, au lieu de préconiser une structure unique qui aurait demandé temps et énergie à consolider, j’ai préféré laisser chacun avec sa décomposition. Cela a eu pour double avantage de renforcer l’appropriation et l’engagement de chaque chef de projet sur son périmètre et également d’enrichir l’autre chef de projet qui, ayant regardé le travail de l’autre, a pu compléter son travail.
Le meilleur des deux mondes pour servir l’objectif…et même plus
Faire confiance à l’hybridation nécessite de lâcher les vieux réflexes et dépasser sa propre manière de voir. Au lieu d’opposer les façons de faire (travail en présentiel versus en distanciel) , de les hiérarchiser (le travail en présentiel mieux que le travail à distance) ou de les intégrer dans un troisième modèle qui va lui même être rigide (le présentiel du mardi au jeudi, le distanciel le lundi et le vendredi…) on regarde ce qui sert mieux l’objectif.
Lorsque plusieurs vérités, plusieurs modèles sont possibles en même temps, cela présente beaucoup davantage : Il y a moins d’exclusion, chacun peut se reconnaître dans un modèle et se sentir inclus dans un ensemble.
Comment cela s’inscrit-il dans la spirale dynamique ?
Tout ceci requiert une pratique managériale ouverte. En référence à mon dernier article sur les spirales dynamiques (en lien ci-dessous), on verra le passage du niveau bleu (vérité unique) au niveau orange (orientation performance) avec le recul pour appréhender ce passage du niveau jaune qui intègre les 6 premiers niveaux.
Les entreprises sont-elles prêtes ?
Ma conviction est que les entreprises sont prêtes à vivre l’hybridation. Elles en sont mêmes demandeuses. Le potentiel et la variété des pratiques, elles l’ont déjà. Il leur manque simplement de reconnaître ces pratiques multiples, de les autoriser, et de les faire cohabiter harmonieusement. En cela réside le changement à opérer !
Stéphane Muyard est consultant freelance, spécialisé dans les interventions sur le management des projets complexes, les programmes de transformation d’entreprise et le coaching de dirigeants. Il accompagne les entreprises en alliant ouverture d’esprit et sens du résultat.
